6 enseignements clés tirés de 15 ans de gestion des données

Au cours des 15 dernières années, XFlowdata a mené une grande variété de projets ERP et données. Nous avons accompagné des clients sur des migrations de données, mis en place de nouveaux modèles de données, fait évoluer des processus de gestion des données, nettoyé des données maîtres, et bien plus encore.

Ces projets variés nous ont appris un certain nombre de choses. En voici six parmi les plus marquantes.

1. Les mauvaises données sont parfois une question de perception

Plusieurs situations peuvent amener une entreprise à réévaluer la qualité de ses données. Des innovations ou des évolutions réglementaires peuvent donner l’impression qu’aucune donnée valable n’est disponible. Des besoins contradictoires entre départements peuvent aussi fausser les perceptions : une bonne donnée pour un magasinier peut être une mauvaise donnée pour un planificateur de production.

Il est tentant de vouloir régler le problème en construisant de nouveaux systèmes, de nouveaux outils, de nouveaux processus — voire de nouvelles équipes. Mais attendez. La donnée dont vous avez besoin existe peut-être déjà, simplement cachée derrière un modèle légèrement différent ou un autre nom. Prendre le temps d’investiguer les ressources existantes et de maximiser l’usage d’applications sous-exploitées, en particulier les outils ERP, peut souvent résoudre la situation avec peu d’investissement supplémentaire.

2. Les mauvaises données viennent de processus et d’une gouvernance défaillants

Personne ne crée volontairement de mauvaises données, mais sous pression, les erreurs arrivent. Une adresse mal orthographiée ou une quantité de commande erronée peuvent avoir des répercussions significatives sur le business. Dans bien des cas, la correction est simple — mais elle exige une équipe engagée, prête à adopter de nouveaux processus et à suivre la gouvernance.

3. Les solutions de données commencent par les personnes

Une gestion efficace des données dépend de la collaboration et d’un leadership fort. Les personnes doivent travailler ensemble pour définir, affiner et respecter les standards et processus de données. Mais ce n’est que la moitié du chemin. Une gouvernance appropriée doit être mise en place pour s’assurer que ces standards et processus sont effectivement appliqués. Sans cela, les gens finiront par trouver de bonnes raisons de contourner les processus — annulant tous les efforts de nettoyage. Un soutien fort du management est essentiel pour donner aux personnes en charge de la gouvernance les moyens d’agir, et pour ancrer durablement les efforts sur la qualité.

4. Quantifier la valeur de la donnée est difficile

S’il est aujourd’hui plus facile que jamais de convaincre le management de la valeur intrinsèque de la donnée, le vrai défi reste de transmettre l’importance de comprendre cette donnée. Par exemple, impossible de convaincre le management qu’une duplication de fiches client a un impact négatif sur les ventes si vous ne pouvez pas expliquer en quoi consistent ces doublons et comment ils affectent le processus de vente.

Comprendre la donnée exige une collaboration entre équipes et départements. Ensemble, nous pouvons comprendre comment la donnée est organisée, ce qu’elle signifie pour le business, comment l’information circule dans l’organisation, et où se cachent les opportunités (et les menaces). Les outils peuvent accélérer le processus, mais ne remplaceront jamais l’apport et la collaboration des personnes.

5. Tous les experts ne font pas de bons managers — tous les managers ne font pas de bons chefs de projet

On part souvent du principe que les experts seniors doivent manager des équipes ou des projets. Cela peut bien sûr fonctionner si le contexte est le bon : objectifs clairs, équipe solide, planning réaliste. Si ce contexte n’est pas réuni, des experts poussés vers des postes de management peuvent rapidement se retrouver dépassés — au risque de leur santé, en créant des tensions avec leurs collègues et, in fine, en faisant dérailler le projet. Souvent, les choses tournent mal quand leur senior management n’est pas attentif au projet.

Des difficultés similaires peuvent toucher les managers — des personnes qui ont les compétences pour gérer des gens et des opérations. Gérer une activité opérationnelle, c’est souvent améliorer des flux de travail et maintenir la motivation des équipes. On suppose souvent qu’un manager qui réussit peut prendre des projets de complexité croissante, sans tenir compte de sa capacité à gérer la charge. Là encore, si son senior management ne le soutient pas, la situation peut échapper à tout contrôle.

6. La conduite du changement est une blague si le management ne joue pas le jeu

D’expérience, une conduite du changement efficace exige plus qu’un sponsorship exécutif — elle exige une participation et une compréhension actives. Les projets prospèrent quand les dirigeants savent qui fait quoi, comprennent le travail et, surtout, tirent l’équipe vers les résultats. L’engagement des dirigeants est essentiel pour lever les inquiétudes, résoudre les conflits et encourager les équipes.

Chaque projet difficile que nous avons rencontré souffrait d’un manque d’implication du senior management — ce qui menait invariablement à de mauvais résultats. Il arrive qu’une réévaluation du périmètre, des objectifs ou d’autres dimensions du projet permette d’atténuer ces difficultés — mais en général, quand un projet manque de soutien, c’est souvent que sa valeur n’a pas été suffisamment communiquée ou reconnue.

Alors, qu’avons-nous appris ?

Après toutes ces années, ce que je retiens — et c’est aussi pour cela que j’apprécie autant ce métier — c’est que peu importe à quel point le travail est technique, conceptuel ou complexe : le succès se joue dans nos interactions, dans la collaboration pour créer de la valeur et résoudre les conflits.

Comme des enfants, nous prenons plaisir aux nouveaux gadgets, à résoudre des énigmes, à apprendre de nouveaux tours. Mais le vrai plaisir, c’est quand nous aidons les autres à améliorer leur situation.